Différent ou reconnaissable ? Le vrai combat des marques

Pour être choisie, une marque doit-elle nécessairement être différente de ses concurrentes ? Les recherches sur la croissance des marques remettent en question cette conviction. Reconnaissance, disponibilité et différenciation interviennent dans le choix, mais pas toujours de la même manière. Pour les entreprises, l'enjeu est de comprendre ce qui compte réellement pour leurs acheteurs.

« Différenciez-vous ou disparaissez. »

Cette injonction a longtemps accompagné les réflexions sur la stratégie de marque. Elle suppose qu'une entreprise doit posséder une promesse unique, un avantage difficile à copier ou une raison décisive d'être préférée.

Pourtant, les recherches sur les comportements d'achat invitent à nuancer cette conviction.

Dans les études présentées par Byron Sharp et Jenni Romaniuk au chapitre 8 de How Brands Grow, environ 10 % des utilisateurs d'une marque, en moyenne, la considéraient comme différente de ses concurrentes. Cette mesure porte sur la perception de différence et ne doit pas être confondue avec les réponses combinant « différente » et « unique ».

Ce résultat interroge une conviction bien installée. Si relativement peu d'acheteurs perçoivent leur marque comme différente, cela signifie que la différence perçue n'est pas systématiquement nécessaire pour qu'un achat ait lieu.

Cela ne signifie pas que toutes les offres se valent, ni que les consommateurs sont indifférents à leurs caractéristiques.

Cela invite plutôt à distinguer plusieurs questions. Une marque est-elle comprise ? Est-elle reconnue ? Vient-elle à l'esprit dans une situation d'achat ? Est-elle accessible ? Et lorsqu'une différence est perçue, apporte-t-elle une valeur que les acheteurs sont prêts à reconnaître ?

Ces questions ne renvoient pas aux mêmes mécanismes et n'appellent pas nécessairement les mêmes décisions marketing.

Le positionnement cherche une place dans l'esprit

Al Ries et Jack Trout ont donné au positionnement l'une de ses définitions les plus influentes. Selon eux, il ne consiste pas d'abord à modifier le produit lui-même, mais à travailler la place qu'il occupe dans l'esprit du client potentiel (Positioning: The Battle for Your Mind, édition 2001, introduction et chapitre 1).

Leur réflexion part d'un constat. Face à la multitude de messages auxquels il est exposé, le public ne peut pas retenir tout ce qu'une entreprise souhaite communiquer sur son offre.

Le positionnement consiste alors à construire une association claire entre une marque, une catégorie, un bénéfice ou une idée.

Dans cette perspective, une entreprise doit choisir ce qu'elle souhaite représenter plutôt que multiplier les promesses.

Ries et Trout accordent également une grande importance au fait d'être le premier à occuper une place dans l'esprit du prospect. Cette approche relève d'une doctrine stratégique. Elle ne constitue pas une loi scientifique démontrant que le premier entrant bénéficie toujours d'un avantage décisif.

Elle souligne néanmoins une difficulté réelle. Une qualité ou un avantage produit ne contribue pas nécessairement à la marque si les acheteurs ne parviennent pas à l'identifier ou à le lui associer.

Mais occuper une place claire dans l'esprit du public ne suffit pas à expliquer tous les mécanismes du choix.

Une marque peut être identifiée sans posséder un avantage fonctionnel unique. Elle peut aussi être appréciée sans être spontanément envisagée lorsqu'un achat se présente.

C'est notamment ce que permettent d'explorer les travaux sur la distinctivité et la disponibilité des marques.

La distinctivité permet d'être reconnu sans tout réexpliquer

Byron Sharp et Jenni Romaniuk proposent de distinguer la différence perçue d'une marque de sa distinctivité, c'est-à-dire de sa capacité à être identifiée grâce à des éléments qui lui sont associés (How Brands Grow, 2010, chapitre 8).

Une couleur, un logo, une forme de packaging, un personnage, un jingle ou une signature sonore peuvent remplir cette fonction.

Leur efficacité ne dépend pas uniquement de leur esthétique ou de leur originalité.

Sharp et Romaniuk retiennent deux dimensions pour évaluer ces actifs de marque.

• La fame mesure dans quelle proportion un élément est associé à la marque.
• L'uniqueness mesure dans quelle mesure cet élément est associé à cette marque plutôt qu'à ses concurrentes.

Un symbole utilisé exclusivement par une entreprise, mais inconnu du public, possède une faible valeur de reconnaissance.

À l'inverse, un élément largement connu mais commun à plusieurs marques peut produire une attribution incertaine.

La distinctivité dépend donc de la capacité des acheteurs à relier les signes à la bonne marque.

Cette logique a une conséquence importante pour la communication.

Lorsqu'une entreprise réutilise des actifs déjà connus de son public, ses campagnes peuvent s'appuyer sur des associations mémorisées. À l'inverse, modifier ces éléments implique de faire apprendre de nouveaux repères, sans garantie que les anciens acquis seront transférés.

Dans How Brands Grow, Sharp accorde ainsi une place importante au rôle de la publicité dans la construction et le rafraîchissement des souvenirs liés aux marques (chapitre 9).

La publicité ne se limite pas à convaincre par des arguments. Elle contribue aussi à entretenir la présence d'une marque dans la mémoire des acheteurs.

La distinction entre différenciation et distinctivité reste toutefois analytique, et non absolue.

Une différence de produit peut devenir un signe de reconnaissance. Inversement, une identité fortement reconnaissable peut contribuer à la perception de différence.

Kantar considère d'ailleurs la distinctivité comme l'une des dimensions susceptibles de nourrir cette perception.

Être reconnaissable ne suffit pas : encore faut-il être disponible

La reconnaissance d'une marque ne garantit pas qu'elle sera envisagée ou achetée.

Sharp introduit ici deux notions complémentaires : la disponibilité mentale et la disponibilité physique (How Brands Grow, chapitre 12).

La disponibilité mentale correspond à la probabilité qu'une marque vienne à l'esprit dans une situation d'achat.

Un consommateur peut connaître plusieurs entreprises sans penser à chacune d'elles lorsqu'un besoin apparaît.

Cette présence à l'esprit dépend notamment des associations construites entre la marque et les différentes situations dans lesquelles sa catégorie est achetée.

La disponibilité physique concerne, quant à elle, la facilité avec laquelle l'acheteur peut trouver et acheter la marque.

Une marque peut être connue, appréciée et clairement identifiée, mais perdre des occasions de vente si elle est difficile à trouver ou à acheter.

Inversement, une large distribution ne garantit pas qu'elle sera spontanément envisagée ou remarquée.

Ces mécanismes montrent pourquoi la croissance ne peut pas être réduite à la recherche d'une promesse différente.

Une entreprise peut disposer d'une offre réellement différenciée et rencontrer malgré tout un problème de reconnaissance, de présence à l'esprit ou d'accessibilité.

La difficulté stratégique consiste alors à identifier ce qui limite effectivement ses possibilités d'être choisie.

Le contrepoint de Kantar : la différence peut aussi créer de la valeur

Les travaux de Sharp et Romaniuk ne signifient pas que la différenciation serait inutile.

Kantar aborde cette question avec son cadre Meaningful, Different and Salient. Il examine la capacité d'une marque à répondre aux besoins des consommateurs, à être perçue comme différente et à venir facilement à l'esprit.

Dans une analyse de sa base BrandZ portant sur 40 000 marques, Kantar indique avoir observé une relation forte entre l'unicité relative perçue et la disposition des consommateurs à payer davantage.

L'intérêt économique de la différence se situerait donc notamment dans sa capacité à réduire la sensibilité au prix.

Une marque perçue comme différente sur des dimensions valorisées peut disposer d'une meilleure capacité à justifier son prix.

Cette relation statistique ne démontre cependant pas, à elle seule, que la différenciation provoque une augmentation des marges ou des profits.

Source : Graham Staplehurst et Mary Kyriakidi, Kantar — Is brand differentiation an effective way to reduce price sensitivity?

Une autre analyse de Kantar BrandZ a suivi 1 313 marques pendant trois à quatre ans.

Kantar rapporte que les marques présentant initialement des scores élevés de Difference étaient deux fois plus susceptibles d'enregistrer une croissance de leur part de marché que celles affichant des scores plus faibles.

Le résultat établit une association prédictive dans les données étudiées. Il ne démontre pas qu'un score de différence élevé suffit à provoquer la croissance.

Kantar précise d'ailleurs qu'une différence doit également être pertinente pour les acheteurs, et que ses bénéfices doivent être connus.

Source : Ellie Thorpe et Graham Staplehurst, Kantar — Imbuing brands with a sense of difference

Ces travaux ne réfutent pas automatiquement ceux de Sharp et Romaniuk.

Les approches n'utilisent pas les mêmes indicateurs et n'étudient pas exactement les mêmes résultats.

Sharp et Romaniuk questionnent notamment la fréquence avec laquelle les acheteurs déclarent percevoir une marque comme différente et mettent l'accent sur les mécanismes de reconnaissance et de disponibilité.

Kantar mesure plusieurs dimensions du capital de marque et étudie leurs relations avec la croissance, la disposition à payer davantage et d'autres résultats économiques.

Il faut aussi tenir compte du fait que les analyses publiées par Kantar reposent sur une base de données propriétaire dont les présentations publiques ne permettent pas d'examiner l'intégralité des choix méthodologiques.

Une conclusion prudente s'impose. Une marque n'a pas systématiquement besoin d'être perçue comme unique pour être achetée. Mais lorsqu'une différence est reconnue et valorisée, elle peut constituer un avantage économique.

La différence doit être comprise dans son contexte concurrentiel

Le cadre présenté par Philip Kotler, Kevin Lane Keller et Alexander Chernev dans Marketing Management permet de préciser cette question.

Les auteurs distinguent les points de différence et les points de parité.

Les points de différence correspondent aux attributs ou bénéfices que les consommateurs associent positivement à une marque et qu'ils estiment ne pas retrouver au même niveau chez ses concurrents.

Les points de parité concernent des attributs ou bénéfices que la marque partage avec d'autres offres, notamment ceux qui lui permettent d'être considérée comme une option crédible dans sa catégorie (Marketing Management, 16e édition, chapitre 7).

Le cas de Miller Lite, présenté dans l'ouvrage, illustre cette articulation.

La marque mettait en avant une bière contenant moins de calories et présentée comme moins lourde, tout en cherchant à rassurer les consommateurs sur son goût.

Le premier bénéfice constituait un point de différence. Le second permettait de répondre à une attente importante de la catégorie.

Cet exemple montre qu'une marque ne peut pas toujours se contenter de revendiquer un avantage. Elle doit également répondre aux critères qui rendent son offre acceptable pour les acheteurs.

Une différence ne possède donc pas de valeur indépendamment du marché sur lequel elle s'exerce.

Quand la différence et la reconnaissance se renforcent

Les deux approches peuvent également être mobilisées dans une même communication.

Dans son analyse consacrée à la différenciation et à la distinctivité, Kantar cite une campagne de Snickers associant la marque à la faim et à la satisfaction de ce besoin, tout en mobilisant des codes de marque reconnaissables.

La communication ne repose donc pas uniquement sur un argument concernant le produit. Elle travaille simultanément une association liée à une situation de consommation et l'identification de la marque qui porte cette proposition.

Kantar présente cette campagne comme un exemple de combinaison entre différenciation et distinctivité.

Ce cas ne permet pas de mesurer séparément la contribution de chacun de ces mécanismes. Il illustre néanmoins pourquoi les opposer systématiquement serait réducteur.

La différence peut donner du sens à une proposition. Les actifs distinctifs peuvent aider les consommateurs à associer cette proposition à la bonne marque.

Encore faut-il que l'expérience corresponde à ce qui est annoncé.

Dans Loved, Martina Lauchengco prend l'exemple de Netflix pour montrer que la construction d'une marque ne dépend pas seulement de sa publicité ou de son identité visuelle. Elle repose aussi sur la cohérence de l'expérience proposée aux clients (2022, chapitre 16).

La promesse communiquée et l'expérience réellement vécue participent ainsi à la formation des associations liées à la marque.

Ce sont des dimensions différentes, mais qui peuvent se renforcer.

Ce que les responsables marketing doivent vraiment mesurer

Les enseignements de ces différentes approches conduisent à déplacer la question stratégique.

Avant de chercher à devenir plus différente, une entreprise devrait examiner ce qui limite aujourd'hui sa capacité à être envisagée, choisie et achetée.

Notre marque vient-elle à l'esprit dans les situations d'achat importantes ?

La notoriété générale ne répond pas entièrement à cette question.

Il faut aussi comprendre quelles marques les acheteurs associent spontanément aux besoins et aux circonstances dans lesquels ils envisagent un achat.

Les travaux de Sharp invitent à considérer ces associations comme une dimension de la disponibilité mentale, plutôt que de mesurer uniquement la connaissance du nom.

Nos communications sont-elles correctement attribuées à notre marque ?

Une campagne peut être remarquée sans que son annonceur soit identifié.

Les actifs distinctifs peuvent être évalués en présentant certains éléments graphiques, sonores ou visuels sans afficher directement le nom de la marque.

L'objectif est de mesurer leur reconnaissance, mais surtout leur attribution correcte, en tenant compte des confusions possibles avec les concurrents.

Cette démarche découle des dimensions de fame et d'uniqueness étudiées par Sharp et Romaniuk.

Notre marque est-elle suffisamment accessible au moment de l'achat ?

La communication ne peut pas compenser toutes les difficultés liées à la disponibilité physique.

Les entreprises doivent examiner les possibilités réelles d'accès à leur offre, dans les canaux et les circonstances qui comptent pour leurs acheteurs.

Il s'agit de distinguer un problème de présence à l'esprit d'un problème de distribution ou de facilité d'achat.

Notre différence est-elle réellement perçue et valorisée ?

Il ne suffit pas qu'une entreprise considère son offre comme différente.

Il faut comprendre quelles caractéristiques les acheteurs lui attribuent, comment ils la comparent aux autres offres et si ces perceptions sont associées à une préférence ou à une disposition à payer davantage.

Les travaux de Kantar invitent à relier l'étude de la différence perçue à des indicateurs économiques, sans supposer automatiquement une relation de causalité.

L'expérience confirme-t-elle les bénéfices annoncés ?

Une entreprise peut communiquer une promesse claire sans que celle-ci corresponde entièrement à l'expérience vécue.

Il est donc nécessaire de confronter les associations recherchées par la marque aux perceptions et aux expériences de ses clients.

Le diagnostic permet alors d'identifier des problèmes de nature différente.

Une faible disponibilité mentale n'appelle pas les mêmes actions qu'une difficulté de distribution. Un problème d'attribution publicitaire ne se traite pas comme une insuffisance de l'offre. Une différence appréciée mais peu connue ne représente pas non plus le même enjeu qu'une différence à laquelle les acheteurs n'accordent aucune valeur particulière.

Le véritable enjeu est de savoir ce qui empêche la marque d'être choisie

Le débat entre différenciation et distinctivité a le mérite de remettre en question une habitude de raisonnement : considérer que la croissance d'une marque passe nécessairement par la recherche d'une singularité toujours plus forte.

Les travaux de Sharp et Romaniuk montrent l'importance de la reconnaissance et de la disponibilité. Ceux de Kantar rappellent qu'une différence perçue peut aussi être associée à des avantages économiques, notamment en matière de prix et de croissance.

Ces enseignements ne doivent pas être transformés en une nouvelle règle imposant aux entreprises de développer simultanément tous les leviers avec la même intensité.

Une marque peut être choisie sans être jugée particulièrement différente. Une autre peut tirer un avantage économique important d'une différence reconnue. Une troisième peut disposer d'une offre compétitive sans être suffisamment présente à l'esprit ou accessible au moment de l'achat.

La priorité dépend donc du problème à résoudre.

Pour une entreprise, chercher à se différencier davantage n'est pas toujours la première réponse. Il peut être plus utile d'améliorer la reconnaissance de sa marque, de renforcer les associations liées aux situations d'achat ou de faciliter l'accès à son offre.

À l'inverse, lorsque plusieurs marques sont déjà connues et accessibles, une différence pertinente et valorisée peut représenter un levier supplémentaire de préférence ou de pouvoir de prix.

La question n'est donc pas seulement de savoir si une marque est différente de ses concurrentes.

Elle est de comprendre pourquoi les acheteurs la choisissent, ce qui pourrait les amener à la choisir davantage et quels leviers l'entreprise peut réellement activer pour y parvenir.

Sources documentaires

• Sharp, Byron. How Brands Grow: What Marketers Don't Know. Oxford University Press, 2010, notamment chapitres 8, 9 et 12. Le chapitre 8 présente les travaux sur la différenciation et la distinctivité, notamment ceux de Jenni Romaniuk.
• Ries, Al, et Jack Trout. Positioning: The Battle for Your Mind. McGraw-Hill, édition 2001, introduction et chapitres 1 à 3, 9 et 10.
• Kotler, Philip, Kevin Lane Keller et Alexander Chernev. Marketing Management, 16e édition. Pearson, 2021, chapitre 7.
• Lauchengco, Martina. Loved: How to Rethink Marketing for Tech Products. Wiley, 2022, chapitre 16.
• Staplehurst, Graham, et Mary Kyriakidi. Is brand differentiation an effective way to reduce price sensitivity?, Kantar.
• Thorpe, Ellie, et Graham Staplehurst. Imbuing brands with a sense of difference, Kantar BrandZ.